Чудо японское

Опубликовано: 28.09.2018

Кто не мечтает в жаркий летний день окунуться в прохладную воду? Бассейн на загородном участке предоставит такую возможность в любой момент. Строительство постоянной конструкции, с учетом перепадов температур и атмосферных осадков, обойдется в круглую сумму. Надувные же не могут обеспечить той свободы движений, которой хотелось бы обладать, подробнее тут мы обслуживали бассейн у http://montelgroup.me/sr/. Компромиссным решением является  каркасное обустройство. В данной статье мы расскажем как сделать такую конструкцию на даче, а также покажем фотографии таких бассейнов.

Японское экономическое чудо-юдо

Конструкция может быть возведена как при помощи металлической основы, так и деревянной.

Расчищаем и выравниваем площадку

Для бассейна с каркасом потребуется ровная поверхность. Если таковой нет, придется создать ее самостоятельно. Предварительно рассчитав ее площадь, нужно подготовить место для возведения конструкции: выровнять поверхность выбранного места, утрамбовать грунт и сверху насыпать слой песка в 5-7 см.

Японское чудо. Специальный репортаж Сергея Мингажева - Россия 24

Это конструкция, в состав которой входят стальные или деревянные элементы, выполняющие роль стен; прочная пленка, являющаяся в некоторых случаях либо дном, либо дном и стенами. Таким конструкциям необходим тент, предотвращающий внешнее загрязнение воды, а также система очистки и фильтрации воды.

Требуемые строительные материалы и инструменты:

Как делается модернизация: авторы, участники, очевидцы

Одно поколение — столько понадобилось Японии, чтобы превратиться из разрушенной войной страны во вторую по мощи экономику мира. А еще через поколение она обошла США по доходам на душу населения. Эта история кажется хрестоматийной, она давно разобрана на лозунги разными политическими силами, но всерьез, увы, так и не понята, по крайней мере в России. Журнал «Русский Репортёр» исследовал японское экономическое чудо, принимая в расчет не идеологические штампы, а прямые свидетельства авторов и участников событий.

«Рано утром меня разбудила мать. Мне казалось, я почти не спал. Она с большим волнением сообщила, что в полдень по радио выступит император. Было 15 августа. Уже само то, что он обратится к народу, было ошеломляющим. Японский народ никогда не слышал голоса императора, простым людям не разрешалось даже смотреть на него. Мы понимали, что это исторический момент. Поскольку я был морским офицером, я надел мундир, прицепил даже меч и стоял по стойке смирно, пока мы слушали трансляцию. Было много помех, но тонкий голос его величества был хорошо слышен. И хотя японцы никогда прежде его не слышали, мы знали, что это император. Он говорил высокопарным старомодным языком двора, и хотя мы не могли расслышать все слова, мы поняли их смысл и испытывали страх и облегчение. Война кончилась».

Так вспоминал первые минуты послевоенной истории Японии легендарный основатель корпорации Sony, а тогда 24-летний инженер Императорского флота Японии Акио Морита .

Военный корреспондент на руинах Хиросимы спустя несколько недель после бомбардировки

Едва ли найдутся мемуары человека, родившегося в Японии до войны, в которых нет описания этих минут. Япония лежала в руинах. В Токио почти не осталось уцелевших зданий. Заводы уничтожили или опечатали оккупационные американские войска. Транспорт не ходил. Электричество отключалось. Импорт ресурсов, от которого полностью зависела страна, почти прекратился. Промышленность производила в шесть раз меньше товаров, чем до войны, экспорт упал в девять раз. Люди были раздавлены атомными бомбардировками Хиросимы и Нагасаки. А через полтора десятка лет Япония стала второй по мощи экономикой капиталистического мира.

Восстановление по Марксу

Автором плана первого этапа восстановления экономики был профессор-экономист Токийского университета Хироми Арисава. План назывался системой приоритетных производств и был основан на схемах воспроизводства Карла Маркса. Модель, подготовленная без оглядки на идеологические догмы и основанная больше на обыкновенном здравом смысле, чем на марксистской политэкономии, предлагала определить две ключевые для восстановления всей экономики отрасли, бросить туда всю дефицитную валюту и добиться, чтобы они, взаимно подпитывая друг друга, потянули за собой остальные отрасли.

— Суть предложения была в том, чтобы сначала вложить все имеющиеся ресурсы в черную металлургию — направить валюту на закупку за рубежом мазута для нее, — рассказывает почетный председатель Института экономических исследований Северо-Восточной Азии Сусуму Ёсида. — А всё, что производили металлурги, мы направляли на подъем угольной промышленности: сталь была нужна для восстановления шахтного оборудования. Когда же шахты заработали, уголь из них по субсидированным ценам потек в обратном направлении — к металлургам. Это позволило в короткие сроки перезапустить две важнейшие для остальной промышленности отрасли.

Когда сталелитейная промышленность благодаря этой схеме начала набирать обороты, ее продукция пошла и в строительство (на послевоенное восстановление), и в судостроение. А вскоре сталь пошла и на экспорт, начав приносить столь нужную стране валюту.

Шоковая терапия по Макартуру

Впрочем, в послевоенные годы японцы не были хозяевами у себя в стране. Настоящим хозяином с полномочиями премьер-министра и императора вместе взятых был главнокомандующий оккупационными войсками союзников американец Дуглас Макартур — человек, позволявший себе принимать японского императора не в парадном мундире, а в каждодневной рубашке, да еще с расстегнутым воротом, хотя это форменное унижение для любого японца.

Император Хирохито и генерал Макартур в посольстве США вскоре после капитуляции Японии

В советники к Макартуру американцы определили детройтского банкира Джозефа Доджа. Он положил конец первому этапу японских экономических реформ. На первой же пресс-конференции он заявил: «Японская экономика — это человек на ходулях. Одна ходуля — американская помощь, другая — скрытые бюджетные субсидии предприятиям. Они у вас стали слишком высокие — вы упадете, и это парализует экономику». И распорядился вычеркнуть из бюджета все необеспеченные субсидии. Инфляция прекратилась, но начался спад: тысячи предприятий банкротились, более миллиона человек остались без работы.

— Говорят, что в начале 90-х в России была шоковая терапия. Это вздор. Где она была, так это в Японии, — говорит главный научный сотрудник Центра японских и тихоокеанских исследований ИМЭМО РАН Елена Леонтьева.

Курс своей национальной валюты на ближайшие двадцать с лишним лет японцы тоже узнали по радио, как и известие о капитуляции страны. Накануне американский президент Гарри Трумэн позвонил по телефону Макартуру и сказал: «Курс будет 360 иен за доллар».

Другие американские реформы тоже отличались радикализмом. Самая радикальная — сельскохозяйственная: отняли у крупных землевладельцев почти все пахотные земли с минимальным выкупом, который тут же съела инфляция, и раздали бывшим арендаторам-крестьянам. Японская родовая аристократия перестала существовать, зато через несколько лет страна справилась с голодом.

Одновременно американцы начали расчленять старые концерны дзайбацу, которые считали главными виновниками войны.

Спасение от шоковой терапии Доджа пришло откуда не ждали: — Помог товарищ Сталин: летом 1950-го началась Корейская война, — говорит профессор Университета Ниигаты Кодзи Хитати. — Япония получила огромные заказы от американской армии — ткани, проволока, кабели, цемент. Брали все, потому что это было близко и дешево.

Американские реформы оказывали двойственное влияние. С одной стороны, шоковая терапия Доджа вызвала спад, с другой — победила инфляцию. С одной стороны, реформа Лодыженского фактически безвозмездно реквизировала земли у прежних владельцев, с другой — помогла победить голод и отменить карточную систему.

Кроме того, японскому правительству, даже несмотря на фактическое всевластие Макартура, удавалось проталкивать и собственные меры по подъему экономики.

Протекционизм по-японски

В основе этих мер лежал неслыханный по нынешним временам протекционизм, на который тогдашние власти США смотрели сквозь пальцы.

В стране был введен абсолютный валютный контроль со стороны государства. Вся экспортная выручка поступала на государственный валютный счет, и предприятиям выдавалась под строго оговоренные сделки — на покупку сырья для приоритетных отраслей, новейшего иностранного оборудования или лицензий. Во всех остальных случаях ответ был один: «Денег нет». То есть ставку сделали на импорт технологий, а не товаров. Зачем привозить товары, если стремительно перевооружившаяся промышленность скоро смогла производить их сама?

Основатель Sony Акио Морита на презентации портативного цветного телевизора

Не обходилось и без казусов. Основатель Sony Акио Морита впоследствии с раздражением вспоминал, как целых полгода пытался выбить в Министерстве внешней торговли и промышленности (МВТП) валюту на приобретение в Америке патента на транзистор. Чиновники отказывались верить как в потенциал новинки, так и в способность крохотной по тем временам фирмы создать что-то на ее основе.

Однако в конце концов Морита смог убедить чиновников. Если бы он тогда отступил, Sony и Япония не стали бы пионерами в применении транзисторов в радиоэлектронике. И не создали бы революционное транзисторное радио — продукт, ставший первым в длинной цепи инноваций компании, за который инженер Sony Лео Эсаки получил в 1973 году Нобелевскую премию по физике.

Впрочем, глава маленькой начинающей фирмы мог позволить себе такое раздражение: ему даже в голову не приходило, что чиновники вообще могли расписать все деньги между «дружественными», а то и прямо «родственными» фирмами.

Проводить протекционистскую политику помогало то, что Япония долгое время сознательно уклонялась — вопреки требованиям европейских стран и при молчаливом согласии США — от полноценного членства в ГАТТ (предшественник нынешнего ВТО). От претензий конкурентов это, конечно, не спасало, зато позволяло оставлять их без внимания, тогда как члены ГАТТ были обязаны выполнять судебные решения организации по подобным искам.

В результате к 1955 году японская экономика вышла на довоенный уровень и в течение следующих 15 лет росла в среднем на 10% в год.

Японские пятилетки

Но ключом к быстрому восстановлению стала способность к долгосрочному планированию:

Молодая сотрудница Sony под микроскопом собирает транзистор на заводе в Готэняме, Токио

— В основе промышленной политики лежали пятилетние планы, — объясняет почетный профессор Токийского университета Ёсаки Хитоцубаси. — Не директивные, как в СССР, а в качестве прогноза для бизнеса. Если бизнес им следует, то растет быстрее. Потому что государство стимулирует определенные отрасли, снижая налоги, удешевляя кредиты, предлагая субсидии.

Мыслить пятилетками правительство приучало и бизнес. Одной из главных специфических черт японской промышленной политики стал «закатный принцип». Правительство объявляет список приоритетных отраслей, куда вкладывает деньги, дает субсидии и льготы. Но сразу же называет и срок, на который эта политика вводится, — как правило, те самые пять лет. И у бизнеса не так много времени, чтобы воспользоваться этими преимуществами, поэтому в названных отраслях начинается гонка инвесторов за право снять сливки.

Наконец, вводился принцип постепенности:

— В 1992 году в России разом либерализовали 90% цен. В Японии после войны либерализовали 80% за пять лет. В 1992 году в России сразу либерализовали всю внешнюю торговлю. В Японии правительство обещало это сделать только в 1960-м, то есть спустя пятнадцать лет после войны, но сделало только еще через три года, в 1963-м, — говорит профессор Нисимура.

Но что еще сильнее отличает послевоенную Японию от нынешней России, так это качество бюрократии, которое и позволило Японии провести все реформы предельно эффективно.

Бюрократия по-японски

Японская бюрократия сама по себе стала одним из ингредиентов успеха. У нее, во-первых, существует неписаная, но строго соблюдаемая практика амакудари (дословно «сошедшие с небес»). Чиновники в Японии обычно покидают посты рано, примерно к 50–53 годам, задолго до пенсионного возраста. И уходят в частные компании, куда их приглашают в качестве топ-менеджеров. Поэтому, хоть в министерствах у них и скромное жалование, они, как правило, не воруют — знают, что потом честно возьмут свое в частном секторе.

Во-вторых, практика нэмаваси (дословно «подготовка растения к посадке»). Это принцип принятия решений, которые генерируется, как правило, не на самом верху, не политиками, а чиновниками среднего и высшего звена. Именно они обладают максимумом практических знаний. Такое решение поступает наверх и обсуждается до тех пор, пока либо не отвергается полностью, либо не принимается единогласно. Да, скорость принятия решений от этого снижается, но потери времени компенсируются четкостью и скоростью исполнения принятого решения.

Амакудари сдерживает коррупцию в японском бюрократическом аппарате, нэмаваси служит средством мобилизации работы на результат. Именно благодаря первому свойству японской бюрократии никому не известная тогда фирма Sony хоть и с задержкой в полгода, но получила все же деньги для покупки в Америке патента на транзистор, а благодаря второму, уже создав свой транзисторный приемник, подпала под госпрограммы поощрения высокотехнологичного экспорта.

Корпоративная  культура

Японская корпоративная культура в целом такой же невоспроизводимый ингредиент экономического чуда, как и культура бюрократическая. Одна из самых распространенных её особенностей — система пожизненного найма. Она не прописана ни в законах, ни в корпоративных правилах, ни в трудовых договорах, но существует в Японии еще с довоенных времен.

Увольнение сотрудника считается позором прежде всего для самого работодателя, этим он подрывает свою деловую репутацию в глазах клиентов. Когда в 1929г. после «черного вторника» в США весь капиталистический мир охватила Великая депрессия, японским компаниям пришлось не менее тяжело, чем американским. Например, продажи Matsushita Electric сократились вдвое. В Америке рабочих увольняли миллионами: только General Motors избавилась почти от 100 тысяч человек. А основатель Matsushita Electric Коносуке Мацусита  сказал собравшимся на экстренное совещание менеджерам:

«С этого момента сократите производство вдвое, но никого не увольняйте. Мы уменьшим выпуск не за счет увольнения работников, а за счет того, что они будут работать вполовину меньше. Мы будем выплачивать прежнюю зарплату, но отменим все выходные. Мы попросим работников приложить все усилия к тому, чтобы продать накопившиеся запасы».

Основатель Matsushita Electric Коносукэ Мацусита беседует с сотрудниками компании

То есть компания, находившаяся на грани коллапса, предпочла послать своих рабочих продавать свою продукцию, лишь бы никого не увольнять.

Этот подход стал правилом в японской корпоративной культуре, особенно послевоенной:

«Вскоре после того, как мы учредили нашу американскую компанию… у нас возникли трудности с одним человеком. Я был в отчаянии, он постоянно вызывал у меня беспокойство, — вспоминал впоследствии Акио Морита. — Наконец я решил обсудить это с моими американскими коллегами. “Что нам делать с этим парнем?” — спросил я однажды. Они посмотрели на меня как на слабоумного: “Как что? Уволить!» Это предложение меня поразило. Я никогда никого не увольнял, и даже в этом случае такая идея никогда не приходила мне в голову. Когда электронная аналоговая технология начала уступать место цифровой, мы не стали увольнять наших специалистов по аналоговой технике и давать объявления в газетах о найме инженеров по цифровой технологии. Наши инженеры по аналоговой технике с энтузиазмом взялись за изучение новой области».

Другая чисто японская особенность бизнеса — неформальные деловые объединения. Отчасти именно из-за них на Западе родилась метафора Japan Inc . — «корпорация Япония». Эти объединения не в меньшей степени, чем государство, помогли японскому бизнесу закрепиться на внешних рынках, не допустив при этом чужаков на свой внутренний. С той лишь разницей, что правительство Японии периодически подвергалось обвинениям в «нечестном протекционизме» и выкручиванию рук, а неформальные структуры в этом смысле были неуязвимы. Ведь у них не было не только видимых рук, но и юридических лиц.

— Раз в месяц в определенный день где-то в шикарном ресторане на Гинзе собираются 25–30 старцев, чтобы поговорить о бизнесе. Формально этой группы не существует, у нее нет президента, офиса, бюджета. Но есть эти ежемесячные неформальные катё-кайдан — собрания президентов, — рассказывает ведущий научный сотрудник Центра японских исследований Института востоковедения РАН Ирина Лебедева. — На них встречаются главы компаний, входящих в кигё-сюдан, что-то вроде федерации крупнейших фирм и банков. Их связывает банк, стоящий в центре группы, и перекрестное владение акциями. Из 20–30 фирм каждая владеет лишь 0,5–1% каждой, но группа в целом владеет очень приличным пакетом каждого из членов. Что это означает? Ваше поведение контролируется, но в случае необходимости вам будет оказана помощь.

Как это способствовало экономическому чуду? Система кигё-сюдан фактически спасла очень энергоемкую японскую промышленность от коллапса после нефтяного шока 1973 года:

— Были разработаны масштабные программы скраппирования — демонтажа и переплавки — мощностей в отраслях, утративших конкурентоспособность. В судостроении треть мощностей была пущена под нож, в нефтехимии — около 40%, в алюминиевой промышленности — 90%. В каждой отрасли были созданы ассоциации по скраппировнию. В результате бесконечных переговоров они определили конкретные фирмы и заводы, которые подлежали закрытию. И разработали механизм компенсации потерь тем, кто соглашался уйти. Например, фирмы, которые оставались в отрасли, должны были отчислять часть своей прибыли в фонд, который компенсировал потери ушедшему игроку.

Но как заставить конкурирующие фирмы договориться о том, кто станет жертвой сокращения мощностей? Очень просто. Компании, которые закрывались, были частью тех самых кигё-сюдан, для них это был не конец, а просто закрытие части бизнеса. Отраслевой состав у них почти одинаковый, поэтому они сами определяли, чьи фирмы в какой отрасли объективно слабее. Кто-то закрывал производства в судостроении, но взамен получал преимущество в нефтехимии, поскольку конкурирующая кигё-сюдан соглашалась закрыть свои производства там.

Когда доступен такой уровень согласования интересов, нетрудно представить, как фирмам удается консолидированно выходить на зарубежные рынки, при этом успешно охраняя собственный. Не говоря уж о таких пустяках, как тихо перекрыть доступ в эфир нескольким телезвездам, имевшим неосторожность в прошлом году поддержать кампанию за закрытие АЭС.

Корпоративная культура (приветствие)

Другой вид неформального объединения бизнеса в Японии — кэйрэцу, или пирамиды подрядных организаций. Наверху головная фирма, на остальных этажах субподрядчики разных уровней, самый нижний из которых представлен маленькими семейными фирмами, больше похожими на традиционные ремесленные мастерские, из которых они, собственно, и выросли. Более половины мелких японских предприятий работает по субподрядам на крупнейшие компании.

Классические примеры кэйрэцу сложились в японском автопроме. Там была внедрена система канбан, или «деревянная дощечка» — на таких дощечках в Японии от одного субподрядчика к другому переправлялась информация о том, какие детали в какое время и куда нужно доставить:

— Условно говоря, «15 числа Ямада-сан должен поставить 5 подшипников Сугимуре-сан», — объясняет Ирина Лебедева. — Их развозили по субподрядчикам маленькие грузовички. А дощечки — потому что написанное на них можно стирать и писать заново. Традиционная японская экономия.

В результате эта система поставок в рамках кэйрэцу работала в режиме реального времени без складских запасов. Так появилась самая распространенная сегодня в мире логистическая система Just in time (точно в срок, точно вовремя), разработанная в Toyota. Число субподрядчиков этой фирмы, в 2007 году лишившей корпорацию General Motors звания крупнейшей автомобильной компании мира, которое та удерживала 76 лет, доходит до 40 тысяч. И все привязаны к работе главного конвейера. Toyota это выгодно потому, что она может диктовать условия. А им — потому что они работают на долгую перспективу, на огромную компанию с огромным рынком. Они работают на одну фирму из поколения в поколение. Вклиниться в такую систему иностранцам чрезвычайно сложно, хотя никаких государственных ограничений для них не существует.

Адаптация по-японски

Сегодня во всем мире известны дзен-буддизм, карате и бусидо, бонсай и икебана, суси и рамэн. Все это однозначно и справедливо признано визитными карточками Японии и ее культуры. Но мало кто знает, что все это пришло в Японию из Китая. Главным общекультурным фактором, обеспечившим японское экономическое чудо, стал специфический навык адаптации и доведения до совершенства чужого опыта, лежащий в основе всей японской традиции.

Главный сборочный конвейер Nissan, 1972 год

После войны Япония не гнушалась заимствовать опыт у оккупантов-американцев, капиталистическая Япония — у коммуниста Маркса, буддистская — у христиан-европейцев. Путем, которым прошел при модернизации России царь Петр I, поехавший анонимно плотничать на голландские верфи, вдохновители и активисты до- и послевоенной японской модернизации шли массово. Морита в 1953 году приехал в Голландию и посещал заводы Philips как турист, чтобы уже через десять лет бросить им вызов. Основатель Nissan Ёсисуки Аикава ездил в США еще до войны — с теми же целями. Имея диплом инженера, он устроился на автозавод в Детройте простым рабочим, чтобы понять, как работает американский автопром, и потом повторить и развить его успех в Японии. Еще в 1868 году, после реставрации Мэйдзи, правительство посылало сотни японцев в Европу, Америку и, кстати, в Россию, чтобы собрать для страны весь самый передовой мировой опыт.

В 1542 году одного-единственного случайного контакта с португальцами японцам хватило, чтобы получить европейскую технологию огнестрельного оружия и вскоре усовершенствовать ее. Китайское судно с несколькими португальцами на борту остановилось у захолустного японского островка Танэгасима пополнить запасы воды, его хозяин купил у них два ружья и вскоре развернул их производство. Технология тут же распространилась по всей воевавшей тогда Японии, уже через 17 лет ружья стали массово использоваться в крупных сражениях. Вскоре ружье модернизировали, превзойдя португальский образец, и, по мнению ряда европейских исследователей, производство ружей в Японии превысило показатели любой отдельно взятой европейской страны.

Вся история Японии пронизана такими событиями. Эта традиция отразилась даже в языке: изначальное значение японского слова «манабу» (учиться) — это «манэбу» (подражать).

Еще со времен позднего Средневековья в Японии сложилась ремесленная культура, после войны ставшая залогом знаменитого японского качества.

Технология все равно в конечном счете заключается в живых людях, которые ощупью, без приборов могут почувствовать брак в детали…

— Технология все равно в конечном счете заключается в живых людях, которые ощупью, без приборов могут, например, почувствовать брак в детали, — объясняет профессор Хитати. — В Японии ремесленный дух был очень высок, особенно он вырос при сёгуне Иэмицу Токугава (правителе Японии первой половины XVII века), в эпоху мира, расцвета ремесел, когда сложилась ремесленная этика: мастер работает даже не на заказчика, а чтобы удовлетворить собственный стандарт совершенства. Даже в современной промышленности у истоков все равно остается мастер, который изготовляет первичную форму будущей детали, делает вручную деревянный макет. На любом производстве первые материальные образцы делаются вручную. В Ханэде, под Токио, и сегодня можно видеть десятки таких семейных ремесленных фабрик-мастерских по 5-10 человек, которые изготовляют формы для больших концернов из поколения в поколение.

Когда Иэмицу Токугава в 1636 году окончательно закрыл страну, ремесленники стали работать исключительно на ограниченный внутренний рынок. Вширь расти было нельзя, только вглубь. В Японии есть легенда о краснодеревщике и князе.

Князь заказал мастеру-краснодеревщику шкатулку. Дал сроку два месяца. Срок приходит, а шкатулки нет. Князь шлет к мастеру самурая. Тот приходит в мастерскую и видит: стоит великолепная готовая шкатулка. Самурай говорит: «Ну вот, все готово, чего ж ты заставляешь князя ждать?» А тот отвечает: «Я не могу отправить ее князю». — «Почему?» — «Потому что она не совершенна».

— Может, это и легенда, — говорит профессор Хитати. — Но это на самом деле не так важно. Важно то, что в Японии такие истории очень популярны, их любят. Японцы видят в этом мастере не дурака, а солидного и серьезного человека.

Японский рост - ВНП

Закономерность японской истории в том, что всякий раз способность японцев к восприятию и совершенствованию самого передового опыта проявлялась в те моменты, когда это было нужнее всего. В 1853 году корабельные пушки американского коммодора Перри пробудили реставрацию Мэйдзи, открытие страны и ее стремительное вхождение в круг великих держав. В 1923 году великое землетрясение Канто, стершее с лица земли Токио и унесшее более 100 тысяч жизней, привело на японскую землю американский автопром. Спустя полвека ему пришлось уступить Японии не только большую часть мирового, но и значительную часть собственного рынка. В 1945 году разгром во Второй мировой войне обернулся японским экономическим чудом, а нефтяной шок 1973-го — созданием энергосберегающей экономики, бившей конкурентов уже не дешевой рабочей силой, а экономией на издержках.

В 1987 году Япония, обойдя США, вышла на второе место в мире по ВВП на душу населения. Впереди оставалась только Швейцария. Цели, которые страна поставила перед собой после поражения во Второй мировой войне, ради которых несколько поколений японцев трудились так, что японский язык обогатился неологизмом «кароси» — «смерть от переутомления на работе», — были достигнуты. А в 1991 году произошел крах — сдутие огромного финансового пузыря на рынке недвижимости ввергло страну в самую продолжительную в ее истории рецессию, получившую название «потерянное десятилетие».

В результате Китай оттеснил Японию с позиции второй крупнейшей экономики мира. Но это было бы невозможно не столько без японского «потерянного десятилетия», сколько без ее экономического чуда. Япония своим послевоенным подъемом вытянула всю Юго-Восточную Азию на авансцену мировой экономики. Этот феномен был позже назван «журавлиным клином»: по мере подъема собственной экономики и удорожания рабочей силы Япония начала переводить свои производства сначала в страны четверки «азиатских тигров», потом в Малайзию, Таиланд и Филиппины, потом в Китай, потом во Вьетнам и Бирму. Именно это дало толчок развитию всего региона, который экономисты сегодня почти единодушно называют будущим экономическим центром мира XXI века.

Источник: «Русский Репортёр» , статья публикуется с разрешения редакции

Автор: Павел Бурмистров

Рекомендуем также посмотреть серию видеороликов о секретах японского экономического чуда из цикла « Как это было в Японии? ».

Дополнительные материалы «Промышленная политика в России — взгляд

из Японии» и «История успеха японского автопрома» смотрите на следующих страницах:

страница 1 страница 2 страница 3

Поделиться с друзьями:

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: 

Смотрите также: